Poser des limites au travail grâce à l'equicoaching
Poser des limites au travail consiste à définir ce qui est acceptable ou non dans une relation professionnelle et à être capable de l’exprimer clairement. Cela peut conduire à refuser une demande, rappeler un cadre, préciser ce qui relève ou non de sa responsabilité ou signaler qu’une situation ne peut pas continuer de la même manière.
Cette capacité est essentielle dans de nombreuses situations professionnelles. Un collaborateur peut avoir besoin de refuser une charge de travail supplémentaire qu’il ne pourra pas assumer correctement. Un manager peut devoir rappeler un cadre qui n’est plus respecté. Un dirigeant peut être amené à préciser jusqu’où il accepte de négocier une décision ou une demande.
Pourtant, savoir où se situent ses propres limites ne suffit pas toujours. Encore faut-il oser les exprimer et parvenir à les faire respecter sans transformer la relation en rapport de force.
C’est précisément ce qui rend le travail avec le cheval particulièrement intéressant. Dans une interaction avec lui, la notion de limite devient concrète : distance, espace, intention, clarté de la demande et cohérence du comportement produisent des effets immédiatement observables. L’equicoaching offre ainsi un terrain d’expérimentation permettant de travailler la manière dont nous posons, exprimons et maintenons nos limites dans la relation.
Que signifie poser des limites au travail ?
Définir ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas
Poser une limite suppose d’abord de savoir ce que l’on accepte et ce que l’on n’accepte pas. Cette distinction paraît évidente, mais elle ne l’est pas toujours dans les situations professionnelles quotidiennes.
La limite peut concerner la charge de travail, les délais, le niveau de disponibilité attendu, le périmètre d’une fonction, la manière dont une demande est formulée, certaines attitudes ou encore le respect des responsabilités de chacun.
Elle ne correspond donc pas nécessairement à une interdiction. Elle permet avant tout de rendre explicite un cadre qui, sans cela, peut rester implicite pour les autres.
Une personne peut ainsi considérer qu’une demande dépasse manifestement ce qui est raisonnable alors que son interlocuteur ne le perçoit pas de cette manière. Tant que la limite n’a pas été exprimée, celui-ci ne dispose pas nécessairement des éléments lui permettant de la comprendre.
Poser ses limites revient donc aussi à renseigner l’autre sur la manière dont il peut se positionner dans la relation.
Poser des limites ne signifie pas rejeter les autres
Une difficulté fréquente consiste à associer le fait de poser une limite à une forme de rejet. Dire non à une demande peut alors être vécu comme le fait de dire non à la personne elle-même.
Or les deux ne se confondent pas.
Il est possible de refuser une demande tout en maintenant une relation professionnelle constructive. De même, rappeler un cadre ou signaler un comportement problématique ne signifie pas nécessairement remettre en cause la personne dans son ensemble.
La limite porte sur une situation, une demande, un comportement ou un cadre, et non nécessairement sur la relation elle-même.
Cette distinction est importante car elle permet de sortir d’une alternative souvent paralysante : tout accepter pour préserver la relation ou s’opposer brutalement pour se protéger.
Des limites claires pour préserver la qualité de la relation
L’absence de limites n’améliore pas nécessairement les relations professionnelles. Elle peut au contraire favoriser progressivement les incompréhensions, la frustration et les tensions.
Lorsqu’une personne accepte régulièrement des situations qui ne lui conviennent pas sans le dire, son interlocuteur peut légitimement penser que celles-ci ne posent aucun problème. La frustration augmente alors d’un côté tandis que, de l’autre, rien ne permet véritablement de comprendre pourquoi la relation se dégrade.
Une limite clairement exprimée donne un repère à l’autre. Elle permet de savoir ce qui est possible, ce qui ne l’est pas et dans quelles conditions la coopération peut se poursuivre.
Poser des limites peut ainsi contribuer non pas à éloigner les personnes, mais à rendre la relation plus lisible. Cette capacité fait partie des compétences qui permettent d’améliorer la communication interpersonnelle en entreprise.
Pourquoi est-il parfois difficile de poser des limites au travail ?
La peur de déplaire ou de créer un conflit
Exprimer une limite signifie prendre le risque que son interlocuteur ne soit pas satisfait de la réponse. Cette perspective suffit parfois à conduire une personne à accepter une demande qu’elle souhaiterait pourtant refuser.
La difficulté est particulièrement forte lorsque l’interlocuteur possède une autorité hiérarchique, lorsqu’il s’agit d’un client important ou lorsque la relation professionnelle compte beaucoup pour la personne concernée.
La volonté d’éviter le désaccord peut alors prendre le dessus sur l’expression de ses propres contraintes.
Pourtant, désaccord et conflit ne sont pas synonymes. Une relation professionnelle peut parfaitement supporter que deux personnes n’aient pas les mêmes attentes, à condition que leurs positions puissent être exprimées clairement.
La difficulté à dire non
Dire non paraît simple lorsqu’on l’envisage en dehors de toute situation concrète. Cela peut devenir beaucoup plus difficile lorsqu’une demande est formulée directement, lorsqu’elle semble urgente ou lorsque celui qui la formule insiste.
Certaines personnes cherchent alors à retarder leur réponse, à multiplier les explications ou à formuler un refus tellement indirect que leur interlocuteur ne comprend pas réellement qu’il s’agit d’un non.
A l’inverse, une accumulation de demandes acceptées à contrecœur peut conduire à exprimer finalement le refus de manière beaucoup plus brutale qu’il ne l’aurait été si la limite avait été posée plus tôt.
Savoir dire non consiste donc aussi à pouvoir formuler un refus suffisamment tôt et suffisamment clairement.
Accepter par habitude avant de mesurer les conséquences
Certaines limites ne sont pas franchies parce qu’une personne n’ose jamais dire non, mais parce qu’elle répond trop rapidement.
Une nouvelle tâche est proposée et elle accepte. Un collègue demande de l’aide et elle répond immédiatement qu’elle va s’en occuper. Une échéance supplémentaire apparaît et elle s’engage avant même d’avoir vérifié si elle pourra réellement la respecter.
Ce n’est parfois qu’après avoir accepté que les conséquences deviennent visibles : surcharge, priorités incompatibles, temps insuffisant ou nécessité de reporter d’autres engagements.
Apprendre à poser ses limites suppose alors de ne pas confondre disponibilité et réponse immédiate. Prendre le temps d’évaluer une demande avant de s’engager constitue déjà une manière de mieux préserver son cadre.
Craindre d’être perçu comme peu disponible ou peu coopératif
Dans l’entreprise, la disponibilité, l’entraide et la capacité d’adaptation sont généralement valorisées. Cette culture de la coopération peut toutefois conduire certaines personnes à considérer qu’un bon professionnel devrait être disponible presque sans limite.
Refuser devient alors difficile parce que le refus semble incompatible avec l’image que l’on souhaite donner : celle d’une personne engagée, fiable et coopérative.
Pourtant, accepter systématiquement toutes les demandes ne constitue pas nécessairement une preuve de coopération. Lorsque les engagements deviennent impossibles à tenir correctement, les conséquences peuvent également affecter les collègues, les clients ou l’équipe.
Poser une limite peut donc être une manière responsable de préserver la qualité de son travail et la fiabilité de ses engagements.
Comment reconnaître que l’on ne pose pas suffisamment ses limites ?
Accepter régulièrement des demandes que l’on souhaiterait refuser
Un premier indicateur apparaît lorsqu’il existe un décalage récurrent entre la réponse donnée et la réponse que l’on aurait réellement souhaité donner.
On accepte une réunion supplémentaire alors que l’agenda est déjà saturé. On prend en charge un dossier que l’on ne pourra traiter qu’en décalant d’autres priorités. On répond favorablement à une demande puis on regrette presque immédiatement de l’avoir fait.
Lorsque cette situation devient habituelle, le problème ne tient plus seulement aux demandes reçues. Il peut révéler une difficulté à transformer ses propres contraintes en limites explicites.
Prendre en charge ce qui ne relève pas de sa responsabilité
Dans une organisation, les frontières entre les rôles ne sont pas toujours parfaitement définies. Il est normal que les collaborateurs s’entraident et qu’ils dépassent ponctuellement le strict périmètre de leur fonction.
La difficulté apparaît lorsqu’une personne prend systématiquement en charge ce que les autres devraient assumer, notamment parce qu’elle craint que le travail ne soit pas fait, qu’elle veut éviter un désaccord ou qu’il lui paraît plus simple de faire elle-même.
A terme, cette situation peut brouiller les responsabilités et installer un fonctionnement dans lequel **ce qui était exceptionnel devient progressivement attendu**.
Laisser certaines situations devenir progressivement inacceptables
Les limites sont rarement franchies brutalement. Elles peuvent se déplacer progressivement.
Une exception est acceptée une première fois, puis une deuxième. Une demande inhabituelle devient régulière. Une disponibilité ponctuelle finit par être considérée comme normale.
Parce qu’aucun moment particulier ne semble suffisamment important pour justifier une réaction, la personne laisse progressivement s’installer une situation qu’elle n’aurait probablement pas acceptée si elle lui avait été présentée ainsi dès le départ.
Poser ses limites nécessite donc aussi de repérer le moment où une exception commence à devenir une nouvelle règle implicite.
Ressentir de la frustration sans parvenir à exprimer ce qui pose problème
La frustration constitue souvent un signal intéressant. Elle peut indiquer qu’une attente, un besoin ou une limite n’a pas été suffisamment exprimé.
Cela ne signifie évidemment pas que toute frustration est provoquée par les autres ou qu’il suffirait de poser davantage de limites pour la faire disparaître. Mais lorsqu’une personne pense régulièrement « on me demande toujours trop », « on ne respecte jamais mon temps » ou « c’est encore moi qui dois m’en charger », il peut être utile de se demander ce qu’elle a réellement exprimé à ses interlocuteurs.
Les autres ne peuvent pas toujours deviner une limite qui n’a jamais été formulée.
Comment poser des limites au travail ?
Identifier précisément la limite que l’on souhaite poser
Avant d’exprimer une limite, il faut pouvoir la définir.
Dire « j’en ai assez » exprime un ressenti, mais ne renseigne pas nécessairement l’interlocuteur sur ce qui doit changer. Une limite opérationnelle est plus précise : ne plus accepter une réunion après une certaine heure, ne pas prendre en charge une responsabilité qui relève d’une autre fonction, demander qu’un délai minimum soit respecté ou refuser une nouvelle mission tant que certaines priorités ne sont pas terminées.
Plus la limite est claire pour celui qui souhaite la poser, plus elle pourra être exprimée de manière compréhensible pour l’autre.
Exprimer clairement ce que l’on accepte et ce que l’on n’accepte pas
Une limite trop implicite risque de ne pas être comprise.
Certaines formulations permettent de laisser entendre que l’on préférerait ne pas accepter une demande sans toutefois la refuser réellement. L’interlocuteur peut alors entendre une hésitation là où celui qui parle pense avoir exprimé une limite.
Il est donc utile de distinguer ce qui relève d’une préférence de ce qui constitue réellement une limite.
Exprimer clairement son cadre ne nécessite pas pour autant de devenir brutal. Clarté et agressivité sont deux dimensions différentes. Une réponse peut être ferme sur le fond et respectueuse dans sa forme.
Expliquer son cadre sans chercher systématiquement à se justifier
Une limite peut parfois nécessiter une explication. Indiquer que certaines priorités doivent être terminées avant d’accepter une nouvelle mission ou qu’un délai ne permettra pas de garantir la qualité attendue aide l’interlocuteur à comprendre la situation.
Mais expliquer n’oblige pas à se justifier indéfiniment.
Une accumulation d’arguments peut même fragiliser la limite en donnant l’impression que chacun d’eux peut être discuté jusqu’à ce que le refus disparaisse.
L’enjeu consiste donc à donner les informations nécessaires à la compréhension du cadre sans transformer systématiquement la limite en négociation.
Maintenir une limite lorsqu’elle est mise à l’épreuve
Poser une limite une première fois ne garantit pas qu’elle sera immédiatement intégrée.
L’interlocuteur peut insister, reformuler sa demande ou chercher une exception. Il ne s’agit pas nécessairement d’une volonté de domination : il peut simplement chercher à atteindre son propre objectif.
C’est alors que la capacité à maintenir la limite devient importante.
Une personne peut être très claire lorsqu’elle formule son premier refus, puis abandonner immédiatement son cadre face à l’insistance. Une limite n’existe réellement dans la relation que si elle peut être maintenue lorsqu’elle est sollicitée.
Cette dimension devient particulièrement intéressante dans les exercices d’equicoaching, car le participant peut observer concrètement la différence entre une intention momentanée et un cadre suffisamment cohérent pour être compris dans la durée.
Savoir dire non au travail
Dire non à une demande plutôt qu’à une personne
Dire non devient souvent plus facile lorsque l’on distingue clairement la demande de celui qui la formule.
Refuser de participer à une réunion supplémentaire ne signifie pas rejeter son organisateur. Refuser une nouvelle tâche ne signifie pas remettre en cause son manager. Ne pas accepter une échéance irréaliste ne signifie pas que l’on refuse de contribuer au projet.
Cette distinction permet de maintenir la relation tout en refusant ce qui n’est pas acceptable ou réalisable dans les conditions proposées.
Elle permet également de sortir d’une conception très personnelle du refus dans laquelle chaque non risquerait d’être interprété comme une remise en cause de l’autre.
Formuler un refus clair sans agressivité
La manière dont le refus est formulé compte autant que le refus lui-même.
Une limite peut être exprimée clairement sans agressivité et sans chercher à dévaloriser ou à blesser son interlocuteur. A l’inverse, vouloir tellement préserver la relation que le refus devient incompréhensible ne rend service à personne.
L’objectif est de trouver une formulation qui permette à l’interlocuteur de comprendre sans ambiguïté la réponse qui lui est faite.
Cette capacité rejoint directement l’assertivité au travail : être capable d’exprimer ses besoins, ses demandes, ses désaccords ou ses limites suffisamment clairement pour être compris, tout en respectant son interlocuteur.
Proposer une alternative lorsque cela est pertinent
Dire non à une demande ne signifie pas nécessairement mettre fin à toute possibilité de coopération.
Il est parfois possible de refuser les conditions proposées tout en offrant une autre solution : accepter la mission avec un délai différent, participer seulement à une partie d’un projet, proposer une autre personne ou demander quelles priorités doivent être modifiées pour rendre la demande réalisable.
L’alternative ne doit toutefois pas devenir une obligation. Certaines limites nécessitent simplement un refus.
L’essentiel est de ne pas proposer systématiquement une compensation uniquement pour rendre son non plus acceptable. Une alternative est pertinente lorsqu’elle répond réellement à la situation, pas lorsqu’elle sert à s’excuser d’avoir posé une limite.
Poser des limites, s’affirmer et être assertif : quelles différences ?
Ces trois notions sont étroitement liées, ce qui explique qu’elles soient souvent utilisées presque comme des synonymes. Elles correspondent pourtant à des dimensions différentes du positionnement relationnel.
Poser des limites pour définir et faire respecter son cadre
Poser des limites concerne spécifiquement la définition du cadre que l’on souhaite préserver dans une relation ou une situation.
Il s’agit de déterminer ce qui est acceptable, ce qui ne l’est pas et jusqu’où l’on est disposé à aller. La limite peut concerner une demande, une charge de travail, un comportement, une disponibilité ou un périmètre de responsabilité.
La difficulté consiste ensuite à rendre ce cadre suffisamment clair pour qu’il puisse être compris et pris en compte par l’autre.
S’affirmer pour oser exprimer sa position
Une personne peut parfaitement savoir où se trouve sa limite et ne pas parvenir à l’exprimer.
C’est ici qu’intervient davantage l’affirmation de soi : oser prendre position et exprimer ce que l’on pense, souhaite ou refuse, même lorsque cette position risque de ne pas être partagée.
Cette dimension est développée plus précisément dans notre article consacré à s’affirmer au travail.
Être assertif pour communiquer sa limite clairement et respectueusement
L’assertivité concerne davantage la manière dont cette position est exprimée dans la relation.
Une communication assertive cherche à éviter deux écueils : la passivité, qui conduit à renoncer à sa position pour éviter le désaccord, et l’agressivité, qui cherche à imposer cette position sans suffisamment tenir compte de l’interlocuteur.
Poser ses limites constitue ainsi une application concrète de l’assertivité : il faut pouvoir dire ce qui est acceptable ou non pour soi tout en laissant à l’autre la possibilité d’exprimer également sa position.
Comment l’equicoaching aide-t-il à poser des limites ?
Comprendre intellectuellement qu’il faudrait poser davantage ses limites est relativement simple. Modifier sa manière d’agir lorsque l’on se retrouve réellement face à une demande, à une insistance ou à une relation dans laquelle on perd ses repères peut être beaucoup plus difficile.
L’intérêt de l’equicoaching réside précisément dans cette dimension expérientielle. Le participant ne se contente pas de réfléchir à sa manière de poser des limites : il peut l’expérimenter dans une interaction réelle avec le cheval, observer ce qui se produit et ajuster son comportement.
Le cheval rend la notion de limite immédiatement perceptible
Avec le cheval, certaines notions qui restent abstraites dans une discussion deviennent concrètes.
L’espace personnel en constitue un exemple particulièrement évident. Selon l’exercice proposé, le participant peut avoir à déterminer la distance qu’il souhaite conserver, demander au cheval de respecter un espace ou intervenir lorsque celui-ci s’en approche davantage.
Il ne suffit alors pas de penser intérieurement « je souhaite qu’il s’arrête là ». Il faut parvenir à rendre cette intention suffisamment perceptible dans la relation.
Le cheval rend ainsi visible la différence entre avoir une limite et être capable de la communiquer.
Poser un cadre suffisamment clair dans la relation
Le travail avec le cheval permet notamment d’expérimenter la notion de distance relationnelle et la manière dont nous faisons respecter notre espace.
Certaines personnes interviennent très tard, lorsque le cheval est déjà largement entré dans l’espace qu’elles souhaitaient préserver. D’autres utilisent au contraire beaucoup plus d’énergie que nécessaire. Entre ces deux comportements se trouve la recherche d’un positionnement suffisamment clair pour être compris sans chercher systématiquement à contraindre.
L’expérience permet ainsi de travailler le dosage, la cohérence et la clarté du comportement.
Le participant peut essayer une première manière de faire, constater la réponse obtenue puis ajuster son positionnement. Ce processus d’essais, d’observation et d’ajustements constitue l’une des caractéristiques importantes de l’apprentissage expérientiel proposé en equicoaching.
Le cheval peut lui aussi poser ses limites
La relation ne fonctionne évidemment pas dans un seul sens. Le cheval peut également poser ses propres limites et demander au participant de respecter son espace personnel.
Cette réciprocité est particulièrement intéressante pour travailler les limites dans les relations professionnelles. Poser son propre cadre ne signifie pas ignorer celui des autres.
Respecter l’autre suppose de savoir observer, écouter et adapter son comportement aux informations que l’on reçoit. Dans l’interaction avec le cheval, ses déplacements, ses réactions et les variations de son comportement fournissent des indications que le participant doit prendre en compte.
L’exercice ne consiste donc pas simplement à apprendre à « se faire respecter » par le cheval. Il permet d’expérimenter une relation dans laquelle chacun dispose de son espace et où l’ajustement ne peut fonctionner qu’en tenant compte de la réponse de l’autre.
Observer l’effet de son comportement et ajuster sa réponse
L’un des intérêts du cheval dans ce type d’apprentissage tient au caractère immédiatement observable de sa réponse.
Une demande insuffisamment claire peut ne produire aucun effet. Une intervention disproportionnée peut au contraire provoquer une réaction différente de celle recherchée. Le participant dispose ainsi d’un feedback immédiatement observable sur l’effet de son comportement.
Il peut modifier sa manière d’agir, observer les conséquences de cet ajustement puis expérimenter une autre façon de poser son cadre.
Cette succession entre action, observation, ajustement et nouvelle expérimentation permet de dépasser une approche uniquement intellectuelle de la question des limites.
Les exercices sont réalisés à pied, dans un espace adapté et sécurisé, avec des chevaux sélectionnés pour ce type d’accompagnement et sous l’encadrement de professionnels. Aucune compétence équestre particulière n’est nécessaire.
L’objectif n’est évidemment pas de reproduire ensuite avec ses collaborateurs ce qui a été fait avec le cheval. Le débriefing permet d’identifier ce que l’expérience révèle du comportement du participant et d’en rechercher les transpositions pertinentes dans son environnement professionnel.
Apprendre durablement à poser ses limites au travail
Savoir poser ses limites ne consiste pas à apprendre à dire non plus souvent. L’enjeu est plutôt de savoir reconnaître les situations dans lesquelles une limite est nécessaire, déterminer précisément où elle se situe et parvenir à l’exprimer d’une manière adaptée à la relation.
Dans certains cas, la difficulté consiste à oser refuser. Dans d’autres, il faut apprendre à formuler plus clairement son cadre. Certaines personnes doivent surtout parvenir à maintenir une limite face à l’insistance, tandis que d’autres ont au contraire intérêt à ajuster leur manière de la poser pour ne pas transformer chaque désaccord en rapport de force.
Cette compétence s’inscrit donc dans un ensemble plus large de compétences relationnelles. Elle mobilise notamment la capacité à s’affirmer au travail et à développer une communication assertive, mais elle conserve son objectif propre : définir et faire respecter un cadre tout en permettant à la relation professionnelle de se poursuivre.
L’equicoaching permet de travailler cette compétence par l’expérience. Face au cheval, les notions d’espace, de distance, de clarté et de cohérence deviennent directement observables. Le participant peut tester différentes manières de se positionner, mesurer leurs effets et identifier les ajustements qui lui permettent d’être plus clair sans devenir plus contraignant.
Le débriefing réalisé avec l’equicoach permet ensuite de mettre ces observations en perspective avec les situations professionnelles concrètes rencontrées par le participant : demandes difficiles à refuser, surcharge, répartition des responsabilités, comportements que l’on laisse perdurer ou cadre managérial difficile à maintenir.
Poser ses limites au travail ne revient finalement ni à s’opposer systématiquement aux autres ni à protéger rigidement son territoire. Il s’agit de rendre son propre cadre suffisamment clair pour pouvoir coopérer sans devoir constamment renoncer à ce qui est important ou acceptable pour soi.
Pour une entreprise souhaitant travailler cette compétence avec des dirigeants, des managers ou des collaborateurs, une intervention peut être construite en fonction des situations professionnelles rencontrées et des objectifs recherchés.
Cet article a été publié par Equicoaching Events®, spécialiste de l’equicoaching professionnel en entreprise
et acteur reconnu du secteur en France depuis 2014, fondé par Bernard Lamonnier.
