Solidarité en équipe : pourquoi la coopération ne se décrète pas

Qu’est-ce que la solidarité dans une équipe ?

La solidarité en équipe ne signifie pas simplement « s’entraider » lorsque l’un des membres rencontre une difficulté. Elle traduit la capacité d’un collectif à prendre en compte les contraintes des autres dans sa propre manière d’agir.

Elle se manifeste par des comportements concrets : une information importante est transmise avant qu’elle ne devienne un problème, une personne adapte son organisation pour faciliter le travail d’un collègue, un service accepte de modifier temporairement ses priorités pour permettre au collectif d’atteindre son objectif.

La solidarité suppose donc une forme de responsabilité commune. Les membres ne raisonnent plus uniquement à partir de leur propre périmètre, mais prennent également en compte les conséquences de leurs décisions sur le fonctionnement de l’équipe.

La différence apparaît lorsque la réussite collective commence réellement à influencer les comportements individuels.

Solidarité et esprit d’équipe : quelle différence ?

L’esprit d’équipe et la solidarité sont liés, mais ils ne recouvrent pas exactement la même réalité.

L’esprit d’équipe concerne principalement le sentiment d’appartenance : se reconnaître dans un collectif, avoir envie d’y contribuer et se sentir partie prenante d’un « nous ».

La solidarité devient visible dans les comportements. Elle apparaît lorsqu’un membre accepte de tenir compte des contraintes d’un autre, partage une ressource, transmet une information utile ou ajuste son action pour faciliter le travail collectif.

Une équipe peut donc avoir un fort sentiment d’appartenance et pourtant rencontrer des difficultés concrètes de coopération. À l’inverse, des collaborateurs peuvent travailler efficacement ensemble sans éprouver un sentiment d’appartenance particulièrement fort.

Lorsque la difficulté concerne surtout l’attachement au collectif et l’envie d’y contribuer, il faut plutôt examiner comment développer l’esprit d’équipe.

Pourquoi la coopération ne se décrète-t-elle pas ?

Dans de nombreuses organisations, la coopération est présentée comme une évidence : les collaborateurs doivent travailler ensemble, partager les informations et s’entraider.

Mais une injonction à coopérer ne suffit pas à produire des comportements coopératifs.

Chaque personne travaille avec ses propres objectifs, contraintes, responsabilités et priorités. Deux services peuvent poursuivre des objectifs parfaitement légitimes et pourtant adopter des comportements qui compliquent mutuellement leur travail.

La coopération devient alors difficile non parce que les personnes refusent nécessairement de travailler ensemble, mais parce que leurs décisions restent guidées principalement par leur propre périmètre.

Coopérer suppose donc davantage qu’une bonne intention : cela demande de prendre en compte les conséquences de son propre comportement sur le travail des autres.

Comment reconnaître une équipe qui coopère peu ?

Une équipe peut sembler fonctionner normalement tout en rencontrant de véritables difficultés de coopération.

Certains comportements sont particulièrement révélateurs :

• les informations utiles circulent tardivement ou restent cloisonnées ;
• chacun protège fortement son propre périmètre ;
• les difficultés d’un service sont considérées comme « son problème » ;
• les collaborateurs sollicitent peu spontanément l’aide des autres ;
• les arbitrages privilégient les objectifs individuels ou locaux au détriment du résultat collectif ;
• les personnes attendent qu’un problème devienne visible avant d’intervenir.

Pris séparément, ces comportements peuvent sembler anodins. Lorsqu’ils deviennent récurrents, ils révèlent une équipe dans laquelle chacun accomplit son travail, mais où la contribution mutuelle reste limitée.

La solidarité se révèle lorsque les intérêts et les contraintes divergent

Tant que les intérêts individuels et collectifs vont dans la même direction, coopérer est relativement facile.

La solidarité devient véritablement observable lorsqu’un arbitrage apparaît.

Faut-il conserver une information jusqu’à ce qu’elle soit parfaitement finalisée ou la transmettre plus tôt parce qu’elle peut aider un collègue ? Faut-il maintenir sa propre priorité ou consacrer du temps à une difficulté rencontrée par une autre personne ? Faut-il défendre uniquement l’objectif de son service ou intégrer les conséquences de cette décision sur l’ensemble du collectif ?

C’est dans ces situations que la solidarité cesse d’être une valeur déclarée pour devenir un comportement.

Une équipe solidaire ne supprime pas les intérêts individuels : elle devient capable de les arbitrer lorsque l’intérêt collectif l’exige.

Peut-on coopérer sans confiance ?

Une coopération ponctuelle reste possible sans véritable confiance. Mais lorsque les situations deviennent plus incertaines ou demandent davantage d’interdépendance, la qualité de la relation devient déterminante.

Accepter de partager une information incomplète, demander de l’aide, reconnaître une difficulté ou dépendre temporairement du travail d’un autre suppose une certaine sécurité relationnelle.

Lorsque cette confiance est faible, chacun tend davantage à protéger son périmètre, contrôler l’information ou limiter sa dépendance aux autres.

La coopération devient alors plus prudente, plus coûteuse et souvent moins spontanée.

Si la difficulté principale concerne cette capacité à pouvoir compter les uns sur les autres, il faut examiner plus précisément les mécanismes de la confiance mutuelle dans une équipe.

Ce que l’equicoaching permet d’observer dans la coopération

Dans une situation d’Equicoaching, certains exercices nécessitent que plusieurs participants s’organisent et agissent ensemble autour d’un objectif commun.

Le contexte permet d’observer des comportements qui peuvent également exister dans l’entreprise : qui prend en charge une difficulté ? Qui propose spontanément son aide ? Les informations circulent-elles ? Chacun reste-t-il concentré sur sa propre tâche ou adapte-t-il son comportement aux besoins du groupe ?

L’intérêt n’est pas de décréter que l’équipe doit devenir plus solidaire, mais de lui permettre d’observer concrètement la manière dont elle coopère lorsqu’une situation exige coordination, ajustement et contribution mutuelle.

Le débriefing permet ensuite de rapprocher ces observations du quotidien professionnel et d’identifier les comportements que l’équipe souhaite faire évoluer.